急成長企業で「人を増やしても組織が回らない」原因〜採用と離職を繰り返す本当の理由と、止め方〜

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人を増やしても組織が回らない。採用しても定着しない。

その原因は、人の数や能力ではなく、経営者のビジョンや現場の違和感が「共有される言葉」になっていないことかもしれません。

こんな状態に、心当たりはありませんか

事業は伸びている。

だから、人を増やした。

なのに、なぜか組織が回らない。

現場は忙しい。

でも、どこか噛み合わない。

せっかく採用した人が、思ったように動けないまま辞めていく。

また募集をかけ、また採用し、また育てる。

その繰り返しで、気づけば現場も経営者も疲れている。

こうした状態になると、多くの場合、原因は「人の問題」として捉えられます。

いい人が採れない。

定着しない。

主体的に動いてくれない。

だから、もっと採用に力を入れよう。

研修を増やそう。

もちろん、採用や研修は大切です。

けれど、人を増やすほど組織が回らなくなるなら、問題は「人の数」や「人の質」だけではないかもしれません。

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問題は「人」ではなく、ビジョンが経営者の中だけにあることかもしれない

急成長している企業には、多くの場合、強い想いやビジョンがあります。

こういう未来をつくりたい。

この価値を届けたい。

この事業には意味がある。

この会社を、こう育てていきたい。

けれど、そのビジョンや大切にしている判断基準は、経営者の頭の中にだけあることが少なくありません。

経営者本人にとっては、あまりにも当たり前。

だから、わざわざ言葉にしていない。

しかし、組織は、言葉にされていないものを共有することができません。

すると、こうなります。

ビジョンが言語化・共有されないまま、人手が足りないから「とにかく仕事ができそうな人」を採用する。

入った人は、

「自分は何のためにここにいるのか」

を持てないまま、業務だけをこなす。

方向性が共有されていないから、現場の判断が噛み合わない。

噛み合わないから疲れる。

疲れるから辞める。

そしてまた採用する。

このように、

「人が辞める」は、原因ではなく結果である場合があります。

組織開発の考え方では、目に見える「出来事」の下に、その出来事を生み出す「構造」や「ものの見方」があると捉えます。

採用と離職を繰り返している背景には、

ビジョンや判断基準が共有されていない構造

があるかもしれないのです。

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現場の違和感が上がってこないことも、組織を止める

もうひとつ、見落とされやすいことがあります。

それは、現場の人たちが、

本音や違和感を出せる状態にあるか

ということです。

社会学者Arlie Russell Hochschildは、仕事上求められる感情を表現するために、自分の感情を調整する働き方を「感情労働」として整理しました。

感情労働には、表面上の表情や態度を整える「表層演技」と、感じ方そのものを変えようとする「深層演技」があるとされています。

これは、医療・介護・サービス業だけの話ではありません。

急成長企業にも起きます。

忙しさの中で、現場はこう感じます。

「今は言っても仕方ない」

「止めてはいけない」

「空気を壊したくない」

「自分が我慢すれば済む」

「経営者も忙しそうだから、言わないでおこう」

こうして、本当の違和感が飲み込まれていきます。

すると、経営者のビジョンが言葉にならないだけでなく、現場からの大切なシグナルも上がってこなくなります。

組織が回らないとき、本当に必要なのは、単に人を増やすことではありません。

必要なのは、次の2つです。

経営者のビジョンを言葉にすること。

現場の感情や違和感が、対話に出てくる状態をつくること。

この両方が必要です。

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「では、MVVを作ればいいの？」——その手前に、順番がある

ここで多くの会社は、こう考えます。

「では、理念を作ろう」

「MVVを整えよう」

「組織研修をやろう」

もちろん、方向性は間違っていません。

けれど、いきなりMVVを作っても、立派な言葉が壁に貼られて終わってしまうことがあります。

なぜなら、順番が抜けているからです。

組織にビジョンを共有する前に、まず経営者自身が、自分のビジョンを外に出せる状態になっている必要があります。

頭の中にある「なんとなくの想い」を、自分の言葉として掴み直す。

大切にしている判断基準を、言葉にする。

なぜ、この事業をしているのか。

どんな人と働きたいのか。

何を大切にし、何を選ばないのか。

ここを飛ばして組織論に進むと、共有するべき中身そのものが曖昧なまま、形だけが進んでしまいます。

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自己信頼プロセス™で、経営者の内側を組織の言葉にする

株式会社リベラルマネジメントでは、この

自分の内側にあるものを、言葉にして、共有できる形にし、行動の基準にする流れ

を、自己信頼プロセス™として体系化しています。

自己信頼プロセス™とは、感情や違和感、願いを無視せずに受け取り、自分の言葉にし、納得できる行動へつなげていくプロセスです。

組織づくりに当てはめると、次の3段階になります。

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1. 経営者自身のビジョンを外に出す

まず、経営者の頭の中にある想いを言葉にします。

何を大切にしているのか。

何に違和感があるのか。

どんな組織をつくりたいのか。

どんな人と働きたいのか。

ここは、自己信頼プロセス™でいう

気づく・聴く

にあたります。

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2. ビジョンを、現場に届く言葉に翻訳する

経営者の言葉のままでは、現場に届かないことがあります。

だから、経営の意図を、現場の人が日々の行動で使える言葉に変えていきます。

これは、自己信頼プロセス™でいう

つながる

にあたります。

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3. 採用と組織運営の基準にする

最後に、共有されたビジョンを、採用・育成・評価・対話の基準にします。

「仕事内容で採る」から、

「方向性に共鳴する人を採る」へ。

「できる人を探す」から、

「同じ方向を向ける人と育ち合う」へ。

ここまで来て、はじめて採用と離職のループが止まり始めます。

これは、自己信頼プロセス™でいう

選ぶ・信じる

にあたります。

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人を増やす前に、確かめたいこと

急成長の只中では、

「とにかく前へ」

が正解に感じられます。

けれど、組織を本当に回し続けるためには、一度立ち止まることも必要です。

速く走り続けるために、一度止まる。
経営者の内側にあるビジョンを言葉にする。
現場の違和感が対話に出てくる状態をつくる。
採用・定着・育成の基準を整える。

これは、心理と経営の両方を扱わないと進みません。

もし今、採用と離職を繰り返して疲れているなら、増やすべきは人数ではないのかもしれません。

問いはひとつです。

あなたのビジョンは、まだあなたの中だけにありませんか。

ここに「はい」と感じるなら、組織の問題は、人ではなく、共有されていない言葉にあるかもしれません。

そして、それは取り戻せます。

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FAQ

Q1. この記事は、誰に必要ですか？

A. 急成長期・変革期にある企業の経営者、人事担当者、管理職の方に必要です。

特に、次のような課題がある場合に役立ちます。

人を増やしても組織が回らない。
採用しても定着しない。

現場の判断がバラバラになっている。
ビジョンが現場に伝わっていない。

1on1や研修をしても、行動変化につながらない。

こうした課題は、単なる人材不足ではなく、ビジョンや判断基準が共有されていないこと、現場の違和感が対話に出ていないことと関係している場合があります。

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Q2. 採用や研修を増やせば、組織は回るようになりますか？

A. 採用や研修は大切です。

しかし、それだけでは解決しないことがあります。

ビジョンや判断基準が共有されていないまま人を増やすと、人数は増えても、現場の判断は噛み合わないままです。

まず必要なのは、経営者の中にある想いや違和感を言葉にし、現場に届く言葉へ翻訳することです。

そのうえで、採用・育成・評価・対話の基準を整えることが重要です。

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Q3. 現場の違和感が上がってこないのは、なぜですか？

A. 忙しい組織では、現場の人が「今は言っても仕方ない」「止めてはいけない」「空気を壊したくない」と感じ、本音や違和感を飲み込んでしまうことがあります。

感情労働の考え方では、人は仕事上求められる感情を表現するために、自分の本来の感情を調整することがあります。

こうした状態が続くと、現場から重要なシグナルが上がりにくくなります。

だからこそ、組織づくりでは、ビジョンを共有するだけでなく、現場の違和感や感情が対話に出てくる状態をつくることが大切です。

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Q4. 組織づくりに、感情や感情的知性はなぜ必要ですか？

A. 組織づくりは、制度や仕組みだけでは進みません。

ビジョンを共有する。
本音を対話に出す。
違和感を早めに拾う。
部下や同僚の変化に気づく。
必要なことを言える職場をつくる。

これらには、自分と他者の感情に気づく力が関わっています。

感情的知性は、自分と他者の感情を認識し、その情報を思考や行動に活かす力として整理されています。

また、チームの成果には、個人の知能だけでなく、他者の感情に気づく社会的感受性や、会話参加のバランスが関係することが研究で示されています。

つまり、組織づくりに必要なのは、優秀な個人を集めることだけではありません。

感情に気づき合い、対話できるチームをつくることです。

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Q5. どうすれば、採用と離職のループを止められますか？

A. まず、経営者の中にあるビジョンや判断基準を言葉にすることです。

次に、その言葉を、現場が日々の行動で使える形に翻訳します。

さらに、現場の違和感や本音が対話に出てくる状態をつくることが必要です。

株式会社リベラルマネジメントでは、森内靖恵が体系化した自己信頼プロセス™を土台に、経営者の想いの言語化、現場に届く言葉への翻訳、採用・定着・対話の設計を支援しています。

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参考文献・参考情報

• Arlie Russell Hochschild『The Managed Heart: Commercialization of Human Feeling』

    感情労働の概念を整理した代表的文献。仕事上求められる感情を表現するために、自分の感情を管理・調整する働き方について論じている。

• Arlie Russell Hochschild “Emotion Work, Feeling Rules, and Social Structure”

    感情規則や感情作業について整理した論文。職場や社会の中で、感情がどのように扱われるかを考える基礎になる。

• Peter Salovey & John D. Mayer らによる感情知性の研究

    感情知性は、自分と他者の感情を認識し、感情情報を思考や行動に活かす力として整理されている。

• Anita Williams Woolley らによる集団的知性の研究

    チームの成果には、個人の知能だけでなく、社会的感受性や会話参加のバランスが関係することが示されている。

• Antonio Damasio らによるソマティック・マーカー仮説

    感情や身体反応が意思決定に関わるという考え方。感情を意思決定の邪魔ではなく、判断を支える情報として捉える背景になる。

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株式会社リベラルマネジメントの支援

株式会社リベラルマネジメントでは、森内靖恵が体系化した自己信頼プロセス™を土台に、変革期・急成長期の組織づくりを支援しています。

経営者の想いの言語化。
現場に届く言葉への翻訳。
採用・定着・対話の設計。
管理職支援。
1on1・面談設計。
心理的安全性と対話力向上。

これらを、対話を通じて伴走します。

研修・組織づくりのご相談は、お問い合わせフォームよりご連絡ください。